Negócios intensivos em estoque monitoram constantemente métricas como giro de estoque. Eles equilibram os riscos de manter estoques ociosos com o objetivo de oferecer uma garantia mínima para atender a demanda. Em um negócio ideal, a oferta deve corresponder consistentemente à demanda. Tanto a oferta ociosa quanto a demanda não atendida são cenários indesejáveis.

As plataformas não mantêm estoque, mas devem trabalhar de maneira semelhante para evitar oferta ociosa e demanda não atendida. Os produtores abandonarão a plataforma na ausência de demanda relevante. Os consumidores que procuram itens ficam desencorajados, a menos que sejam combinados com suprimentos relevantes. Combinar oferta e demanda não é apenas um exercício de eficiência; é a única maneira de uma plataforma manter os dois lados juntos.

As plataformas devem se concentrar no gerenciamento de liquidez para garantir que produtores e consumidores encontrem valor no uso da plataforma. A alta liquidez garante que a demanda na plataforma seja atendida de forma confiável com a oferta e que a oferta criada na plataforma seja liquidada com a demanda de forma eficiente. Uma plataforma deve garantir que haja oferta suficiente disponível para atender a demanda na plataforma.

Em todos os pontos de seu ciclo de vida, a plataforma deve garantir que haja sobreposição suficiente entre oferta e demanda para garantir que a demanda não deixe de ser atendida.

As plataformas conseguem isso por meio de uma variedade de mecanismos. Em seus primeiros dias, o Facebook se concentrou em criar uma rede social dentro de campi universitários fechados devido à alta sobreposição de usuários que já se conheciam dentro de um campus. O Facebook se expandiu criando redes de usuários fechadas, mas altamente líquidas. Apesar de todas as críticas, o aumento de preços do Uber é o esforço da plataforma para gerenciamento de liquidez em tempo real. À medida que a demanda supera a oferta, os preços das viagens mudam para atrair mais motoristas para a estrada. Isso, por sua vez, aumenta a oferta. A precificação dinâmica é um exemplo de como a gestão de liquidez funciona no mundo atual. A Uber, no entanto, tem muito a aprender sobre como comunicar a mecânica do aumento de preços de forma eficaz aos consumidores, que muitas vezes a veem como uma tática de manipulação de preços.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

A Gestão da comunidades é muitas vezes vista como uma extensão do marketing. Se um mundo linear exigia marketing e relacionamentos com clientes para gerenciar e influenciar um público, o pensamento popular nos faria acreditar que um mundo participativo em rede deveria mudar o foco do marketing para o gerenciamento da comunidade. Mas uma comunidade não é simplesmente um público mais participativo.

Uma comunidade deve ser dimensionada em um negócio de plataforma, da mesma forma que uma força de trabalho de funcionários é dimensionada dentro de uma organização. A Gestão de comunidades requer estruturar e gerenciar incentivos aos participantes, possibilitar o aprendizado e o desenvolvimento dos produtores e criar uma série de outras infraestruturas de apoio que tradicionalmente o departamento de recursos humanos forneceria internamente a uma organização. Gerenciar os incentivos e a governança da comunidade é tão importante quanto gerenciar a conduta e o compliance dos funcionários internos.

O primeiro funcionário não-fundador do Instagram não era engenheiro, nem designer, nem mesmo profissional de marketing. Os fundadores do Instagram entenderam a importância de gerenciar ecossistemas e comunidades. O funcionário nº 1, Josh Riedel, era um gerente de comunidade, encarregado exclusivamente de gerenciar a crescente comunidade de criadores de conteúdo no Instagram.

O Gerenciamento da comunidades é ainda mais importante quando se considera o fato de que mercados de serviços, como o Airbnb, competem com provedores de serviços tradicionais, como hotéis. Os provedores de serviços tradicionais investem pesadamente em treinamento e gerenciamento de incentivos para seus funcionários. Para fornecer um serviço de qualidade equivalente aos provedores de serviços tradicionais, os mercados de serviços de hoje devem garantir que eles invistam no gerenciamento e desenvolvimento da comunidade, da mesma forma que os hotéis investem no treinamento de funcionários. A maioria das plataformas de trabalho sob demanda hoje deve redesenhar o gerenciamento da comunidade como uma função de gerenciamento de recursos humanos para uma era de plataformas abertas.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

Na busca por maximizar o valor para o acionista, as organizações têm sido tradicionalmente otimizadas para absorver receita. Os profissionais de vendas são medidos e incentivados com base na receita que ajudam a organização a absorver.

Na busca de se transformar em plataformas, as organizações devem mudar de uma cultura de absorção de dinheiro para uma cultura de absorção de dados. As unidades de negócios devem ser medidas não apenas em termos de dólares absorvidos, mas também em termos de dados monetizáveis absorvidos. Como empresas como o LinkedIn demonstram, mais dados absorvidos dos usuários geram mais formas de ganhar dinheiro. O LinkedIn absorve mais dados de seus usuários do que o Monster jamais absorveu, e isso o ajudou a criar um mercado de trabalho maior do que o do Monster.

As interações do ecossistema são orquestradas usando dados. A oferta é combinada com a demanda usando dados. Os usuários da plataforma são atendidos de maneira altamente personalizada, aproveitando os dados. Toyota, GM e Ford estão se transformando em empresas de aquisição de dados, à medida que avançam para reimaginar os carros como plataformas. Seus carros transmitem constantemente dados sobre o uso, o que ajuda essas marcas a prever melhor o serviço pós-venda. Os dados coletados dos carros também ajudam as seguradoras a personalizar melhor seus modelos premium.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

A noção do ecossistema como a nova fonte de abastecimento e criação de valor demonstra uma mudança importante em um mundo conectado em rede. A escala não é mais alcançada puramente por meio do acúmulo de mão de obra e recursos dentro de um negócio ou por meio de relações contratuais não escaláveis fora do negócio. Em vez disso, a escala é alcançada aproveitando as interações no ecossistema.

Uma nova geração de startups está construindo grandes impérios com investimentos mínimos, alavancando o valor criado e trocado no ecossistema. Os negócios de plataforma escalam por meio de efeitos de rede. Os efeitos de rede tornam a plataforma mais valiosa à medida que mais valor é criado e trocado pelos usuários da plataforma. Isso, por sua vez, atrai ainda mais usuários, ampliando ainda mais a criação de valor. Maior criação de valor atrai maior consumo de valor e vice-versa. O efeito de rede cria um feedback positivo que permite que os sistemas sejam dimensionados mais rapidamente à medida que crescem.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

Os recursos e a mão-de-obra têm sido tradicionalmente organizados em torno de processos internos para potencializar a criação de valor. Processos de pipes organizados como cadeias de suprimentos que movem o valor do produtor ao consumidor. Com o surgimento das plataformas, o ecossistema é a nova cadeia de suprimentos.

Os custos de coordenação de trabalho e recursos para a criação de valor estão diminuindo rapidamente à medida que novas ferramentas de coordenação permitem que um ecossistema distribuído trabalhe em conjunto para criar valor.

Vimos isso pela primeira vez na criação de software de código aberto, onde um ecossistema externo de colaboradores trabalhou em conjunto para melhorar o software como uma grande equipe distribuída globalmente. A Wikipédia trouxe esse espírito para publicação e mídia ao organizar uma rede distribuída de criadores e editores de conteúdo, com o objetivo comum de criar conteúdo confiável e rico em citações.

A Viki é uma empresa com sede em Cingapura que utiliza um ecossistema para uma tarefa que normalmente foram realizadas usando processos internos ou acordos contratuais. A Viki fornece novelas e filmes em idiomas asiáticos e orquestra um ecossistema global de tradutores para criar legendas para o conteúdo. O software da Viki capacita o processo de criação, edição e confirmação de legendas e é uma reminiscência das ferramentas de código aberto usadas pela Wikipédia. O processo de adição de legendas tem dependido historicamente do gerenciamento interno, mas agora é alcançado por meio da orquestração de um ecossistema complexo de criadores e editores por meio de uma plataforma de software.

A Quirky, uma “empresa de invenções” com sede em Nova York, está tentando reimaginar a fabricação em uma plataforma aberta. Toda a cadeia de suprimentos de fabricação, desde o projeto até a produção, da embalagem à distribuição, é gerenciada por meio de uma plataforma que abrange várias partes diferentes.

Sempre usamos a agregação para permitir a coordenação da processos. No entanto, a queda vertiginosa nos custos de coordenação e produção distribuída permite que as plataformas atinjam a agregação em muitos tipos de atividades de maneira mais eficaz e eficiente do que uma hierarquia de comando e controle jamais poderia.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

Tradicionalmente, as empresas contam com mão de obra interna e recursos próprios para dimensionar a criação de valor. À medida que o mundo se torna mais conectado, as empresas podem alavancar uma nova fonte de escala:

Um ecossistema externo de usuários e parceiros conectados à empresa pela Internet.

A Amazon começou como uma loja online tradicional, mas agregou escalabilidade adicional do lado da oferta à medida que avançava para um modelo de mercado online. Esse modelo de mercado alavancou armazéns e estoques, distribuídos em um ecossistema de comerciantes parceiros, para atender os consumidores. Mais recentemente, muitas lojas de comércio eletrônico na Índia também perceberam a necessidade de mudar de lojas para mercados, de tubos para plataformas. O ecossistema armazena o estoque enquanto a plataforma gerencia a correspondência desse estoque distribuído com a demanda. A plataforma pode até gerenciar ou orquestrar a entrega física de mercadorias dos armazéns, mas não possui parcelas significativas do estoque que vende. Quando a Amazon permitiu a liquidação do estoque de propriedade de seus comerciantes parceiros, ela começou a alavancar o ecossistema como um armazém distribuído.

Os hotéis possuem inventário, mas o Airbnb funciona como um provedor de acomodação virtual, aproveitando quartos em seu ecossistema. Isso permite que o Airbnb se expanda rapidamente e opere sem custos fixos. Tradicionalmente, as casas de mídia se orgulham de possuir conteúdo ou obter o melhor conteúdo contratualmente. O YouTube e o Soundcloud desbloquearam todo um ecossistema de criadores de conteúdo que participam da plataforma. Esses prósperos ecossistemas de criadores permitem que as plataformas concorram com credibilidade com as casas de mídia tradicionais pela atenção do consumidor.

A evolução das notícias e publicações online não é diferente. O Huffington Post começou com um modelo de mídia tradicional, criando a maior parte do conteúdo internamente, mas escalou construindo um ecossistema de redatores colaboradores. Mais tarde, a Forbes, a WIRED e várias outras empresas de mídia tradicional seguiram um caminho semelhante.

A visão da criação de valor baseada no ecossistema contrasta fortemente com a visão tradicional da criação de valor baseada em recursos, em que o controle dos recursos era uma importante fonte de vantagem competitiva.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

O manifesto da plataforma apresenta a mudança de mentalidade necessária para administrar este novo mundo. O manifesto explica a mudança nos princípios de negócios, ao mesmo tempo em que reconhece que a criação e a entrega de valor ainda estão centradas na capacidade de agregação de uma empresa.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015