Para buscar uma compreensão mais profunda sobre plataformas, vamos voltar à disputa dos navegadores Netscape e Internet Explorer (IE) na década de 90…

O Netscape foi o meu primeiro navegador Web, que eu usava para acessar a internet em 1993 quando entrei na universidade. Me lembro que o Netscape 2 tinha umas funcionalidades que hoje não fazem o menor sentido. Por exemplo, habilitar carregamento de imagens nas páginas Web. Sim, ele não carregava as imagens das páginas por default. Você podia habilitar o carregamento automático no acesso às páginas, se tivesse em uma conexão mais rápida. A conexão era discada na época e eu tinha a seguinte frase na minha assinatura de email: “A vida começa aos 14400!” O antigo acesso discadoera um inferno! kkk

Quando a Microsoft incluiu o IE no Windows todo mundo começou a utiliza-lo, apesar dele ser inferior ao Netscape. Mas, porque será que isso aconteceu? O que levou os usuários e os desenvolvedores a utilizarem o IE?

Para começar a entender, vejamos a definição de plataforma do criador do Netscape, Marc Andreessen:

Uma plataforma é um sistema que pode ser desenvolvido e personalizado pelos desenvolvedores externos – usuários – e dessa forma, adaptado a inúmeras necessidades e nichos que os desenvolvedores originais da plataforma não teriam nem como imaginar, muito menos ter tempo para atender.

Isso quer dizer que uma plataforma permite inúmeras possibilidades e inovações, e que toda a comunidade participe como protagonista da evolução dela, não apenas as pessoas de dentro da empresa.

Dito isso, o foco da Microsoft na sua plataforma Windows, foi o que impulsionou o IE e desbancou a liderança da Netscape. Mas, se você compara o IE com o Netscape no contexto da época, com o foco apenas nos navegadores como um produto e não dentro da plataforma Windows, a derrocada da Netscape não faz o menor sentido. Na época, em termos de negócio a Netscape era líder, e em termos técnicos, quanto à compatibilidade com os padrões W3C, desempenho e inovação, o navegador Netscape era superior. A incorporação do Javascript no navegador veio primeiro no Netscape, só para dar um exemplo. Portanto o motivo que tirou a liderança de 90% do market share do Netscape foi o que chamamos hoje de Efeito de Rede das plataformas. Acredito que os principais fatores para o efeito de rede que alavancou o IE foram:

1. Disponibilidade ampla e free do IE no Windows, o IE já estava disponível no Windows 95, se fundiu ao SO e vinha free no Windows 98. Para o usuário acessar a Web era perfeito. Não precisava baixar nem configurar nada. No desenvolvimento ele foi integrado com as ferramentas da Microsoft. Para usar o Netscape você tinha de baixar, instalar e tentar configurar as ferramentas de algum jeito.
2. Compatibilidade ampla do IE com a plataforma Windows, na época muitos sites começaram a ter versões que só abriam no IE, o que forçava os usuários a instala-lo, mesmo sendo usuários cativos do Netscape como eu, não tinha como fugir dele em alguns sites.

Esses fatores geraram o efeito de rede necessário para todo mundo passar a usar o IE em um espaço de tempo relativamente curto, impulsionando o IE e toda a plataforma Windows da Microsoft.

Vamos dar uma olhada na linha do tempo entre 1990 e 2007. Eu deixei de fora a batalha jurídica de propósito, pois a ação que acusava a Microsoft de monopólio pela incorporação do IA ao Windows, não impediu o avanço da plataforma Windows. Vamos lá!

O Netscape era o navegador líder entre os usuários desde meados de 1990 e em 1994 foi lançado o Netscape 2. Ele era rápido, fácil de usar e tinha recursos que outros navegadores da época não tinham. Mas o alarme soou na Microsoft em 1993. Ela também estava de olho nesse mercado, e lançou o Internet Explorer junto com o Windows 95. A partir daí, a competição começou a esquentar.

Em 1996, a Netscape lançou o Netscape 3, que foi um grande sucesso. Mas a Microsoft não ficou parada, e lançou o Internet Explorer 3.0 logo em seguida. A partir daí, a Microsoft começou a ganhar terreno, e em pouco tempo o Internet Explorer se tornou o navegador mais usado do mundo.

Em 1997, é lançado o Netscape 4, que tinha muitos recursos novos. Mas a Microsoft lançou o IE4 logo em seguida no próximo ano. Ele tinha ainda mais recursos do que o Netscape. Além disso, a Microsoft fundiu o IE com o Windows, o que fez com que muitos usuários nem precisassem baixar o navegador separadamente e era impossível desinstalá-lo.

Em 1998, a Netscape lança o Netscape 4.5 e disponibiliza o código fonte onpen-source como projeto Mozzila, mas o IE4 chega dominando o mercado, e a Netscape perde usuários a cada dia.

Em 1999 a AOL concretiza a compra da Netscape, mas não consegue salvar o navegador.

Em 2002, é lançado o Netscape 7, mas já era tarde demais. O IE já tinha se tornado o navegador padrão da maioria dos usuários, e a Netscape acabou se tornando um navegador de nicho da mesma forma que o Firefox, sua versão open-source.

Em 2007, a AOL descontinuou o Netscape de vez, encerrando uma era na história da internet.

Resumo da linha do tempo:

• 1990: Netscape líder com 90% do market share.
• 1993: Alarme soou na Microsoft.
• 1995: Netscape 2 é lançado. IE surge no Windows 95. Microsoft sofre ação acusada de monopólio.
• 1996: IE 3 é lançado com melhorias. Microsoft começa a ganhar terreno.
• 1997: Netscape 4 é lançado com melhorias.
• 1998: Netscape 4.5 é lançado. IE 4 se funde ao SO Windows 98, se tornando integrado, facilitando o acesso para os usuários e às ferramentas de desenvolvimento para desenvolvedores. Ele era free e impossível de desistalar. Código do Netscape é disponibilizado open-sorce como Mozzila e o navegador Firefox é disponibilizado free para download.
• 1999: A Marca Netscape é comprada pela AOL.
• 2002: Netscape 7 é lançado. IE é considerado líder.
• 2007: Netscape descontinuado, AOL anuncia que não haverá novas versões do Netscape.

Para finalizar, resgatando a definição de plataforma do criador do Netscape, o poder das plataformas fica claro nessa guerra dos navegadores. Marc Andreessen sentiu na pele o efeito de rede, pois o fato do Netscape ser um produto de qualidade superiror não foi suficiente para garantir uma vantagem competitiva. O Netscape se tornou coadjuvante pelo impacto que a Microsoft gerou, com a sua estratégia focada na plataforma Windows, em todo o ecossitema na época. É por isso que devemos dar atenção especial às plataformas quando pensamos em estratégias de transformação digital das organizações.

Os modelos de negócio de plataformas digitais possuem muitos aspectos diferentes, mas as três características a seguir são as fundamentais para as plataformas digitais de sucesso.

Multidimensional

As plataformas não permitem apenas que um produtor se conecte aos seus clientes linearmente. Esse é o modelo de negócios tradicional de produto. O modelo de negócio das plataformas, permite que uma rede de múltiplos produtores diferentes criem e realizem valor através dela, para toda uma rede de clientes conectados.

Efeito de rede

É o efeito gerado como resultado de se criar uma rede de produtores e clientes conectados, operando através da plataforma. O efeito de rede pode ser positivo, ou em determinado momento negativo, como por exemplo o excesso de motoristas disponíveis no Uber em um determinado momento. Isso pode gerar motoristas ociosos e valores de corrida mais baixo em função da baixa demanda.

Esse desenho mostra o efeito de rede positivo, onde mais fornecedores diferentes oferecem mais opções de escolha para os clientes, o que atrai mais clientes, e por sua vez gera mais ROI para os fornecedores e atrai mais fornecedores.

Plug-and-play

Essa é a característica relacionada à facilidade de produtores e clientes se conectarem facilmente à plataforma e começarem a utiliza-la rapidamente.

Essas três características somadas são a chave para o sucesso de um modelo de negócios de plataforma. Portanto, para uma plataforma ser bem-sucedida, ela deve:

• Conectar entidades diferentes de maneira multidimensional, formando redes de realização de valor agregado para os clientes,
• ser dimensionada para criar um forte efeito de rede positivo e
• facilitar a entrada de mais clientes e produtores, por meio de mecanismos plug-and-play, que facilitem a conexão e permitam que comecem a operar rapidamente na plataforma.

É aí que está o segredo para o crescimento exponencial dos modelos de negócio das plataformas digitais!

A definição de Plataforma Digital mais simples que consegui formular foi a seguinte:

Uma plataforma digital permite que as pessoas realizem atividades essenciais em um domínio e as ajuda a se conectar com diversas entidades diferentes ao mesmo tempo.

Por exemplo, a plataforma iFood permite que as pessoas comprem comida em diversos estabelecimentos diferentes como restaurantes, lanchonetes, supermercados, entre outros, ao mesmo tempo. Isso se aplica a diversos nichos de negócio, em que uma plataforma digital viabiliza as atividades essenciais do negócio, conectando diferentes entidades.

Com base nessa definição, é fácil citar outros exemplos de plataformas bem populares, que fazem parte do nosso cotidiano, entre elas:

• Netflix, plataforma de streaming vídeo, com filmes e séries de diferentes estúdios da indústria do cinema,
• Magazine Luiza, plataforma de comércio eletrônico, que reúne diversos fornecedores,
• Spotify, plataforma de streaming de áudio (e também videos), com diversos artistas, bandas e Podcasts produzidos por “entidades” diferentes, como o PodPan, por exemplo, que é o podcast de um moto-grupo que acho sensacional. Recomendo!

Portanto, a principal característica de uma plataforma digital é permitir que uma rede de múltiplas entidades se conectem e executem atividades essenciais através dela, e não apenas duas partes se conectarem linearmente. Vários vendedores podem vender em uma plataforma como o Magazine Luiza e muitos artistas podem fazer upload de suas músicas em uma plataforma de streaming de áudio como o Spotify e é aí que tudo começa!

Vejamos as outras características no próximo post.

O dilema de “Quem nasceu primeiro, ovo e ou a galinha?” e as dificuldades de atrair uma grande base de usuários podem fazer você empreendedor se perguntar:

Por que as empresas atuais com enormes bases de clientes existentes não dominam o mundo das plataformas?

Este é o dilema dos incumbentes, mas talvez seja apenas uma questão de tempo até que as grandes empresas de sucesso em negócios tradicionais coloquem a cabeça pra funcionar e comecem a esmagar a concorrência.

As grandes empresas têm algumas vantagens ao lançar negócios em modelos de plataforma. Entre elas:

• Cadeias de valor existentes
• Poderosas alianças e parcerias com outras empresas
• Pools de talentos para aproveitar
• Vastos arsenais de recursos
• Bases de clientes fiéis

No entanto, essas vantagens podem criar complacência. No mundo tradicional dos negócios dominado por produtos e pipelines, geralmente há tempo para observar o aumento da concorrência externa e fazer ajustes. A maioria das grandes empresas evoluiu com processos que refletem esse ritmo relativamente lento de mudança, com pontos de verificação anuais ou na melhor das hipóteses, trimestrais. Entre eles:

• Planejamento estratégico
• Definição de metas
• Autoavaliações
• Correção de cursos

No entanto, no mundo das plataformas, dominado por redes que interagem de forma rápida e imprevisível, o mercado pode mudar rapidamente e as expectativas dos clientes podem mudar ainda mais rápido. Os processos de gerenciamento precisam mudar de acordo.

À medida que as empresas incumbentes se reinventam para o mundo das plataformas, elas se encontrarão no mesmo campo de jogo ágil que empresas iniciantes e em rápida evolução. Em um mundo de acesso de rede democratizado e pull marketing, as vantagens antes produzidas por tamanho, experiência e recursos se tornaram menos importantes.

Então, se você é um empreendedor ou um aspirante a empreendedor, ou se você ajuda a administrar uma pequena ou média empresa que está de olho em uma oportunidade de negócio de plataforma, não se intimide com a perspectiva de um concorrente gigante invadindo seu espaço. As regras do jogo do crescimento mudaram, e se você entender e dominar as novas regras, terá uma chance tão boa de sobreviver e prosperar quanto qualquer um.

Os processos de negócios que permitiram a escalabilidade vertical foram historicamente gerenciados por meio de hierarquias. À medida que a criação de valor em um mundo de plataforma se move para as redes, precisamos de uma nova forma de gestão e cultura, tanto dentro quanto fora da organização. As hierarquias são baseadas em regras e conformidade, que exigem um fluxo unidirecional de informações top-down. Este punho de ferro está dando lugar à Mão invisível. Isso é mais evidente no surgimento de plataformas de trabalho sob demanda, onde a Mão invisível de algoritmos e APIs despacha o suprimento para atender à demanda.

A Mão invisível – geralmente assumindo a forma de decisões algorítmicas – cutuca os produtores a continuar criando valor na plataforma.

Em uma era de rede, estamos passando de um mundo de comando e controle para um mundo de auto-atendimento, onde a participação do usuário é incentivada por meio de uma Mão invisível alimentada por dados, APIs e algoritmos.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

No mundo dos tubos, o desenvolvimento do negócio baseava-se na integração contratual. Todos os negócios acabaram exigindo a integração dos fluxos de informações e recursos, mas isso foi alcançado por meio de operações de integração intensiva.

No mundo das plataformas, APIs e interfaces de autoatendimento, a própria natureza do desenvolvimento de negócios mudou fundamentalmente.

Cada vez mais, as APIs estão permitindo uma nova forma de desenvolvimento de negócios.

Parceiros em potencial podem ligar e usar, eliminando a necessidade de integração complexa e, em alguns casos, acordos contratuais complexos. A API é o contrato e a interface de integração. Dependendo de quão aberto é o negócio, qualquer um pode usar suas APIs e criar valor para o negócio. Muitas empresas de tecnologia priorizam as metas de aquisição com base em quão bem elas estão integradas com sua API existente. As grandes empresas incentivam as startups a participar de suas redes de parceiros desenvolvedores e geralmente adquirem as startups mais bem-sucedidas para essas redes. Adquirir uma empresa que já construiu em uma API reduz o custo da integração pós-aquisição.

A loja de aplicativos do iPhone introduziu o desenvolvimento de negócios com esteróides. Nokia, BlackBerry e operadoras tradicionais adquiriram seus aplicativos contratualmente, enquanto o iPhone criou uma plataforma aberta, permitindo que qualquer pessoa criasse aplicativos para ele. Cada vez mais, muitos setores tradicionalmente considerados não tecnológicos, incluindo varejo, transporte e bens de consumo, estão abrindo APIs para incentivar a inovação, reunindo um ecossistema externo de parceiros desenvolvedores.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

O feed de notícias do Facebook é uma coluna de fofocas altamente personalizada que se reorganiza em tempo real com base nas preferências e ações do usuário. As empresas de pipe tradicionalmente demoram a responder à demanda do consumidor, mas em um mundo onde os dados fluem constantemente dos usuários para as empresas, estamos vendo cada vez mais a personalização de experiências em tempo real.

As plataformas contam com customização em tempo real para servir o conteúdo mais relevante dos produtores aos consumidores interessados.

Os produtores também se beneficiam da personalização em tempo real, pois a plataforma abre ou fecha gradualmente o acesso para os produtores com base em suas ações anteriores e desempenho na plataforma.

Por outro lado, a personalização excessiva também pode representar um desafio, mostrando constantemente mais do que um usuário gostou no passado em detrimento da experiência geral. As plataformas devem garantir que equilibram relevância com o acaso.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

Algoritmos estão cada vez mais assumindo funções gerenciais de alocação de recursos e tomada de decisão.

Nas plataformas, os algoritmos são os árbitros da alocação de recursos e da atribuição de reputação.

Por exemplo, os algoritmos do Uber despacham os veículos para os viajantes enquanto mantêm um sistema de classificação de motorista/passageiro. Um serviço de táxi tradicional teria alavancado uma camada de gerentes intermediários para desempenhar uma função semelhante.

Os algoritmos também substituem os gatekeepers tradicionais.

Na indústria editorial tradicional, um editor teria tomado decisões sobre quais livros seriam levados ao mercado. Em um modelo de financiamento tradicional, um agente de pontuação de crédito teria tomado uma decisão sobre o que deveria ser financiado. Na Amazon ou no Kickstarter, o livro que deve ir ao mercado ou o projeto que deve ser financiado é cada vez mais decidido por algoritmos que alavancam um conjunto complexo de insumos sociais. As comunidades auto-policiadas e os algoritmos que as orientam são os novos tomadores de decisão.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015

Em um mundo de pipes, os funcionários são incentivados a ajudar a empresa a atingir seus objetivos. As organizações projetam incentivos inorgânicos, como comissões de vendas e bônus de funcionários, para incentivá-los a realizar ações específicas.

Em um mundo de plataformas, onde os usuários passam a desempenhar as funções tradicionalmente desempenhadas pelos funcionários, novos tipos de incentivos devem ser arquitetados. Além dos incentivos inorgânicos tradicionais, o feedback social é uma fonte importante de incentivo ao usuário nas plataformas.

Os produtores em uma plataforma podem participar com mais frequência quando o feedback social explícito dos consumidores é comunicado a eles. Os leitores compartilham artigos do Buzzfeed e Upworthy por causa do feedback social que resulta de tal ação. Os usuários do Instagram compartilham suas criações para feedback social. Todas essas ações são pensadas para ajudar a plataforma a atingir seus objetivos.

Trecho traduzido do livro PLATFORM SCALE, Como um modelo de negócios emergente ajuda startups a construir grandes impérios com investimento mínimo, Choudary, Sangeet Paul, 2015